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价格战的关键,不在于谁的实际价格更低!

时间:2020-03-04 16:01 来源:网络 整理:紫沐兜 浏览:509

全球消费行业爆发了价格战。阿尔迪和沃尔玛等零售商利用价格优势,在市场上与传统竞争对手展开竞争,全面挤压利润率。在交易所交易基金中,金融资产管理公司为了获得市场份额而相互降价。各大电信运营商为了赢得新客户,现在在价格上展开激烈竞争。

价格战

这些公司之所以降价,是因为他们相信这将提高他们对消费者的感知价值。随着降价压力的加剧,无论是通过降低标价还是提供折扣,管理者都可能仓促行事,而不会像对其他地方的投资(如资本配置或产品改进)那样严格。

但当管理者降价时,一个根本性的问题有时会被忽略:客户是否会像预期的那样注意到并作出反应?他们经常不这样做。这是因为顾客如何看待价格和价格本身一样重要。即使客户未能单独注意到具体的价格变动,公司也应确保客户对公司的价格与竞争对手的价格相比有很好的了解。除了奢侈品供应商之外,大多数公司都希望消费者认为,与竞争对手价格相同的商品希望被视为价格更低;平均价格比主要竞争对手高10%的零售商希望被视为仅高5%。

为了从消费者那里获得这种所谓的“定价信用”,在管理价格感知的战斗中,显然有赢家和输家。贝恩公司和ROI咨询服务公司最近对亚特兰大和华盛顿特区近2200名消费者进行了调查,了解了8家零售连锁店的食品价格。我们发现零售商的定价比实际货架价格所能显示的要多或少。

例如,一家零售商通过其门店和产品设计打造的高档折扣店的声誉,让消费者感觉到它收取了价格溢价,而事实上,它的价格略低于这两个城市的平均水平。它的定价策略与它对顾客的整体主张不一致,结果零售商得不到应有的定价信誉。零售商的一个选择是稍微提高价格,因为顾客已经将(错误的)感知到的溢价附加到他们的购物决策中。

许多行业在定价方面的激烈竞争使得消费者的感知比以往任何时候都更加重要。聚合和比较网站给银行、保险、酒店和其他消费市场带来了更高的价格可见性和更容易的产品比较。消费者也更容易在不同的供应商之间分摊支出,这取决于哪家公司提供的感知价格-价值方程最好。贝恩调查显示,消费者每月支出的一半流向了非消费者主要商店的商店。

因此,管理价格感知,而不仅仅是定价结构和实际价格点,已经成为企业在消费市场上的一项关键能力。

提高认识

企业如何才能从消费者那里获得更多的信用,从而建立流量并赢得忠诚度?

公司可以在四种策略中进行选择:提供更低的价格、大声喊出这些价格、进行大交易和定制体验。这些类别中的策略示例包括价格点策略(例如以数字9结束价格)、店内或网站标牌、优惠券和良好/更好/最佳组合。当然,策略的正确组合取决于公司的部门、策略和对客户的建议。

例如,一个主要面向高收入客户的传统商店,需要有丰富的品种和高质量的感知。它将专注于非常有针对性的举措,使价格感知与其高端价值主张(包括战略促销和标牌)保持一致,而不是将价格匹配或优惠券等策略显著改变这一主张。

相比之下,折扣券通常使用自有品牌的商品来影响价格感知。由于顾客对产品质量和广度的敏感度较低,折扣店可以提供更窄的产品种类,这使其能够在商店中呈现较低的价格和较低端的形象。

要确定要采用哪种策略,公司首先应该对其当前相对于消费者的价格状况有更深入的了解

为了确定采用哪种策略,公司首先应该对其当前的价格状况(相对于消费者的感知)有更深入的了解。将其价格与竞争对手在可比项目上的价格进行对比,将揭示实际的价格差距。然后,确定消费者的感知将显示他们是否以及如何看待这些价格差距。关键的调查技术包括要求消费者选择与其竞争的供应商,并衡量他们如何看待每个供应商对相关产品的定价。通过收集成百上千的回复,每一家公司的价格感知都将呈现出不同的模式。

下一个任务是找出对感知影响最大的因素。这些可以通过店内访问和调查收集,询问消费者关于供应商的标牌、优惠券等。同样,聚合反应可以让管理者看到消费者如何看待公司在每种策略中相对于竞争对手的表现。如果消费者认为连锁店的价格低于实际价格,那么分析就可以找到最有效地推动这种看法的策略。

影响感知因素的数据是建立有效价格图像的计划的基础,该计划可能包括直接价格变化和间接奖励策略等策略。

一家欧洲折扣服装零售商的经验说明了一个有纪律的价格感知计划的力量。面对来自其他时尚折扣店的激烈竞争,这家零售商通过全面降价进行反击,但顾客基本上没有察觉到价格的变化,零售商也没有实现预期的销量增长。它决定退后一步,采取更加微妙的做法。在与前面描述的调查方法类似的过程中,零售商分析了其价格相对于竞争对手和客户的看法,发现消费者错误地认为公司的价格高于其主要竞争对手。一个原因是,这家零售商提供的价格范围比竞争对手更广,这让人们感到困惑。此外,该公司还发现,消费者对某些产品类别(如儿童T恤)的价格更为敏感。

零售商根据顾客对产品的看法为产品类别定义了新的“角色”,并根据这些角色定价;例如,一些产品被分配到了驱动商店步行流量的角色,而其他产品则发挥了提高利润率的作用。零售商改进了有关定价的沟通,使其与所寻求的价格感知一致,并减少了价格点数。结果,该公司实现了作为价值零售商所期望的“价格形象”,制定了更具战略性的定价方法,收入增长了约1%。

正如这家零售商所发现的,定价权不仅仅是调整价格。把投资引向较低的价格可能不会刺激销售。更糟糕的是,如果消费者的看法不能给公司足够的信誉来支持其价格定位,可能会适得其反。另一方面,更为间接的策略,如调整标牌和使用私人标签,可能会对定价感知产生巨大影响,这是一条实现盈利收入增长的有效途径。

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